„Einzelkämpfertum funktioniert einfach nicht mehr“ – Was KMU über Kooperationen wissen müssen

DMB/scalecollective

Die Geschäftsführer vom ScaleCollective, Christine Günther und Oliver Fietz, im Gespräch mit dem DMB in Hellenthal (NRW).

DMB: Christine, Oliver – ihr setzt bei ScaleCollective stark auf Kooperationen als Wachstumshebel. Was macht diesen Ansatz für euch so attraktiv?

Christine Günther: Kooperationen sind für uns kein Buzzword, sondern eine echte Wachstumsmöglichkeit. Gerade im Mittelstand ist so viel Kompetenz vorhanden. Aber wir beobachten, dass sie zu häufig isoliert bleibt. Wir helfen Unternehmen, diese Stärken gezielt miteinander zu verknüpfen. So entsteht Wachstum durch Wissen, nicht nur durch Kapital.

Oliver Fietz: Wenn ich ergänzen darf, was uns besonders reizt ist, dass es hier vor allem um Kooperationen auf Augenhöhe geht. Kooperation heißt ja eben nicht Beraterauftrag oder Beteiligung, sondern gemeinsames Machen. Wir bringen Menschen zusammen, die sich gegenseitig stärker machen. Und dass ist am Ende meist der Multiplikator, den kein Investment-Deck abbildet.

Kurz eingehakt, warum sind Kooperationen aus eurer Sicht gerade jetzt ein so wichtiges Investitionsthema im Mittelstand?

Christine: Ganz klar weil die Herausforderungen in den vergangenen Jahren größer und komplexer geworden sind.  Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Fachkräfte als ein paar Stichworte. Einzelkämpfertum funktioniert da einfach nicht mehr. Zusammenarbeit ist kein Nice-to-have, sondern Zukunftsfähigkeit. Besonders wichtig, Kooperationen sind nicht das x-te strategische Thema auf dem Tisch, sondern ein wesentlicher Lösungsweg für die akuten Herausforderungen der Unternehmen.

Und wer Kooperation heute als Motor begreift, investiert in Geschwindigkeit und Resilienz. Beides wird in den nächsten Jahren entscheidend sein.

Viele Unternehmen investieren in eigene Strukturen oder klassische Beteiligungsmodelle. Worin unterscheidet sich euer Ansatz?

Oliver: Ein klassisches Investment bindet Kapital außerhalb der eigenen unmittelbaren Wertschöpfung und macht oft abhängig. Bei Kooperationen investieren Unternehmen in Zusammenarbeit. Also in Partnerschaft, in Zugang und in Wissen. Das ist flexibler, risikoärmer und hat meist deutlich schnellere Effekte.
Zudem kümmert sich der Unternehmer bei der Kooperation nur um den Teil des Geschäfts des Partners, der bei ihm selber den Hebel bewegt. Das übrige Geschäft ist zweitrangig, was die Sache einfacher macht.
Und unser Ansatz ist es, Mittelständler zu befähigen, dass sie das selbst können. Also keine Dauerberatung, kein Outsourcing des Denkens. Sondern Methoden, Netzwerke und Know-how, um Kooperationen dauerhaft zum Teil der Unternehmens-DNA zu machen.

Kooperationen klingen oft einfach, sind in der Umsetzung aber herausfordernd. Wie findet ihr geeignete Partner? Und woran erkennt ihr, dass zwei Unternehmen wirklich zusammenpassen?

Christine: Dass ist im Grunde wie bei einer guten Zusammenarbeit im Team.  Vertrauen und gemeinsamer Antrieb sind wichtiger als gleiche Branchen. Wir schauen nach, ob Tempo, Kultur und Blickrichtung zusammenpassen. Wenn klar ist, dass man gemeinsam etwas Neues schaffen will und nicht nur einen Liefervertrag, dann landet man meist auf der richtigen Spur.

Was oft übersehen wird ist ja der Fakt, dass nur weil sich zwei Geschäftsführer einig sind, es noch lange nicht heißt, dass die Organisationen dahinter auch mitziehen. Wir leiten dazu an, tiefer reinzuschauen. Wir erleben oft, dass Vertriebsleute den Partner zwar auf der Folie sehen, aber keinen echten Anreiz haben, die Lösung mitzudenken. Solche Stolpersteine packen wir ganz bewusst an. Und dies mit Formaten, die Motivation in alle Ebenen bringen. Welche Erfolgsfaktoren da aus unserer Perspektive besonders wichtig sind, haben wir in unserem Whitepaper ganz aktuell aufgeschrieben.

Kooperationen kosten Zeit, Aufmerksamkeit und Ressourcen. Wie kalkuliert ihr den Aufwand? Und ab wann rechnet sich das eigentlich konkret?

Oliver: Wir drehen die Frage gerne um. Was kostet es dich, es allein zu machen. Wenn wir den Aufwand kalkulieren, vergleichen wir die Kooperationskosten nicht mit „Null“, sondern mit den Kosten für den internen Aufbau, also Recruiting, Gehalt, Einarbeitung und Lernkurve. In dieser „Make-or-Partner“-Rechnung wird schnell klar: Eine Kooperation wirkt oft initial teuer an Zeit, ist aber im Vergleich zum organischen Aufbau fast immer der schnellere und günstigere Weg („Shortcut“). Wir kalkulieren also den Invest in Partnerschaft vs. Die Opportunitätskosten des Alleingangs.

Ergänzend dazu nutzen wir bei der Kalkulation oft einen „MVP-Ansatz“ (Minimum Viable Partnership). Statt wochenlang Verträge zu wälzen (hoher initialer Aufwand), definieren wir ein kleines, überschaubares Pilotprojekt. Wir testen die Zusammenarbeit "on the job". So halten wir das Risiko gering. Rechnet sich das. Ja, meistens schon nach dem ersten gemeinsamen Piloten, weil wir nicht monatelang theoretisch geplant, sondern praktisch validiert haben. Der Aufwand fließt also direkt in ein Ergebnis, nicht in Papierkram.

Welche typischen Stolpersteine begegnen euch in der Praxis und wie geht ihr damit um?

Christine: Typisch ist, wenn auf Geschäftsführerebene große Einigkeit herrscht, aber im Alltag dann erst einmal gar nichts passiert. Wie im bereits oben erwähnten Beispiel, wenn Vertriebsteams den Nutzen des Partnerprodukts nicht verstehen oder wenn für die Projektteams kein Anreiz beseht, es mitzudenken und operativ einzuplanen. Dann bleibt das Potenzial liegen.

Oliver: Darum ist Kommunikation das A und O. Wenn niemand über Erwartungen, Tempo und Verantwortlichkeiten spricht, rauscht man aneinander vorbei. Wir bauen deswegen gleich zu Beginn einen klaren Rhythmus ein. Also regelmäßige Gespräche, kurze Entscheidungswege, echte Klartextkultur. Reibung ist normal. Wichtig ist, dass sie produktiv bleibt. Kooperations-Ziele auf beiden Seiten, Meilensteine und auch die individuellen Ziele bei den treibenden Mitarbeitern sind wichtig.

DMB/Fietz

Oliver Fietz erläutert im Gespräch, was erfolgreiche Kooperationen im Mittelstand ausmachen.

Und umgekehrt: Woran messt ihr, ob eine Kooperation erfolgreich war?

Oliver: Erfolg misst sich für uns daran, ob beide Seiten messbar profitieren. Hier kommt unsere strukturierte Chancen-Risiko-Betrachtung ins Spiel, die wir zu Beginn aufsetzen. Erfolg heißt für uns ganz klar, wenn das eingetretene Ergebnis besser als unsere ursprüngliche RoI-Annahme ist. Also ganz konkret, wenn wir durch den Partner den Marktzugang in 3 Monaten geschafft haben, wofür wir sonst allein 12 Monate gebraucht hätten. Erfolg ist für uns also primär eine Frage der Geschwindigkeit und der Ressourceneffizienz. Wenn wir durch die Kooperation schneller am Ziel sind als im Alleingang, war sie ein Erfolg.

Wenn beide Partner nach einem Jahr so etwas sagen wie „Wir würden das wieder machen“, dann war’s erfolgreich. Viele erkennen dann erst, wie stark dieses Miteinander trägt, auch über das eigentliche Projekt hinaus.

Gibt es bestimmte Kennzahlen oder Erfahrungswerte, die euch dabei besonders wichtig sind? Habt ihr Best Practices?

Christine: Absolut. Wir schauen auf harte KPIs, wie z.B. die Partner-Sourced Revenue, also wie viel Prozent unseres Neugeschäfts kam direkt oder indirekt über den Partner? Auch die CAC-Reduktion (Customer Acquisition Cost) ist ein wichtiger Indikator, also schauen wir, ob unsere Vertriebskosten sinken, weil der Partner uns „wärmer“ beim Kunden einführt? Schließlich ist die Time-to-Market ein wichtiges Kriterium. Da steht etwa die Frage im Vordergrund, ob wir das neue Feature durch die angedockte Tech-Kompetenz schneller gelauncht als geplant haben. Das sind wichtige Zahlen, die man schwarz auf weiß im Reporting sieht.

Oliver: Und für die operative Gesundheit der Partnerschaft nutzen wir Prozess-Metriken, wie die „Time-to-First-Value“. Da schauen wir,  wie viele Tage vergehen vom Handschlag bis zum ersten echten Mehrwert (z.B. erster gemeinsamer Lead oder erster Prototyp). Bei guten Kooperationen im Mittelstand sehen wir oft, dass dieser Wert unter 3 Monaten liegt. Dauert es länger als 6 Monate, bis der erste „Win“ da ist, läuft meist etwas in der Struktur falsch. Geschwindigkeit ist hier unser wichtigster Indikator für Vitalität.

Euer Programm ist förderfähig Wie wichtig sind Förderprogramme generell für das Thema Kooperation?

Christine: Förderprogramme helfen beim Einstieg, klar. Gerade, wenn sich Unternehmen das erste Mal an eine Kooperation wagen. Aber sie sollten nie der Grund für ein Projekt sein,es muss aus echtem Bedarf kommen.

Oliver: Stimmt, wie sehen Förderung als Rückenwind. Sie senkt Hürden, gibt Freiraum für Neues. Aber entscheidend ist, was danach bleibt. Und das sind Prozesse, Vertrauen und erprobte Zusammenarbeit. Das ist der echte Nutzen.
 

DMB/Guenther

Christine Günther sagt: "In der aktuellen schwierigen Marktsituation gewinnt derjenige, der Know-how intelligent bündelt und dadurch schneller wird."

Wenn ihr an die nächsten fünf Jahre denkt: Welche Trends oder Entwicklungen werden eurer Meinung nach entscheiden, ob Kooperationen im Mittelstand wirklich zu einem zentralen Investitionstreiber werden?

Oliver: Kooperationen werden vom Trend zum Standard. Denn Themen wie KI, Nachhaltigkeit und Fachkräftesicherung zwingen Unternehmen dazu, Wissen zu teilen. Wer das früh verinnerlicht, ist automatisch schneller und innovativer unterwegs.

Wissen ist Europas Wettbewerbsvorteil, gerade das Spezialwissen bei den ganzen hidden champions, dem Mittelstand. Wenn es uns gelingt, dieses wertstiftend zu verknüpfen, haben wir globale Wettbewerbsvorteile trotz  Kapital, Skalenvorteilen und Kostenvorteilen anderswo.

Christine: Ich erlebe im Mittelstand zunehmend einen Wandel im Denken. Der Kern dabei ist Zusammenarbeit. In der aktuellen schwierigen Marktsituation gewinnt derjenige, der Know-how intelligent bündelt und dadurch schneller wird.  Und mit Geschwindigkeit meine ich nicht Hektik, sondern Beweglichkeit. Unternehmen, die Kooperation nicht als Risiko, sondern als Werkzeug begreifen, haben die besten Chancen. Offenheit wird zur neuen Stärke im Mittelstand.

Unternehmer haben mit zuletzt immer öfter erzählt, sie hätten Kooperationen schon allein versucht, aber es sei jeweils im Sande verlaufen. Das verunsichert natürlich. Umso wichtiger sind geschützte, klar strukturierte Räume und Initiativen wie zum Beispiel „Next Level Mittelstand“, weil dort Transparenz über Rollen, Vertraulichkeit und geistiges Eigentum herrscht. Unsere Erfahrung ist, wenn der Rahmen stimmt, funktioniert Zusammenarbeit im Mittelstand erstaunlich gut. Genau deshalb bin ich überzeugt, dass Kooperationsfähigkeit künftig eine zentrale Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit sein wird.
 

Vielen Dank für das Gespräch.