20.04.2022Interview

„Mein Lerntempo hat sich in den letzten Jahren deutlich erhöht.“

Unternehmen sollten das Lernen als integralen Bestandteil ihres Arbeitsprozesses verstehen.

DMB-Mitglied Andreas Hensing ist seit über 30 Jahren als Dozent und Berater im Bereich „Lebenslanges Lernen“ tätig. Im Jahr 2016 hat er seine Firma „Lerncoaching für Unternehmen“ gegründet, das kleine und mittlere Unternehmen (KMU) dabei unterstützt, ihre Beschäftigten so weiterzubilden, dass sie dem stetigen Wandel der Wirtschaft gerecht werden. Wie KMU das lebenslange Lernen am besten in ihrem Unternehmen etablieren können, welches Projekt ihm besonders in Erinnerung geblieben ist und was er persönlich für seinen eigenen Weiterbildungsprozess gelernt hat, erklärt Lerncoach Hensing in diesem Interview.

Herr Hensing, bitte stellen Sie uns „Lerncoaching für Unternehmen“ vor.

Lerncoaching für Unternehmen habe ich zum Jahresbeginn 2016 in Hamburg als Reaktion auf den zunehmenden Weiterbildungsbedarf in Unternehmen gegründet. Wir unterstützen Unternehmen in allen Fragen rund um die betriebliche Aus- und Weiterbildung. Das geht damit los, dass wir als Sparringspartner vorhandene Tools und Lernangebote überprüfen. Wir erstellen individuellen Content, zum Beispiel Firmen-Podcasts oder interaktive Videos. Oder wir setzen zu bestimmten Themen als Keynote-Speaker Impulse. Oder wir vermitteln als Coach, Dozent oder Trainer direkt Inhalte zu bestimmten Themen. Dabei arbeite ich mit einer Kollegin fest zusammen. Ansonsten bin ich sehr gut vernetzt. Wann immer ich für ein Projekt mehr Mitarbeiterpower benötige, finde ich sie bei meinen langjährigen Kooperationspartnern.

Wir sehen „Lebenslanges Lernen“ ganzheitlich und betrachten den Lernvorgang in Unternehmen und Institutionen aus drei Perspektiven: der Sicht der Lernenden, indem wir deren Lern- und Prüfungskompetenz stärken. Der Sicht der Lehrenden, indem wir Ausbilder, Lehrer, Dozenten mit den Rollen und Anforderungen vertraut machen, die das Lehren in analogen, digitalen, hybriden und virtuellen Welten mit sich bringt. Der Sicht der Unternehmen, da wir wissen, dass jede Form betrieblicher Aus- und Weiterbildung auch den unternehmerischen Zielen folgt.

Jede Transformation, jeder Change-Prozess bedarf bei der Umsetzung einer Vorbereitung der Mitarbeitenden – sei es durch Coaching oder durch Trainingsmaßnahmen. Das gilt für alle Unternehmensgrößen. Großunternehmen haben in der Regel hochspezialisierte Fachabteilungen für alle Fragen der Personalentwicklung, bei kleinen und mittelständischen Unternehmen ist das oftmals nicht der Fall. Hier unterstützen wir gerne. Dabei hilft es natürlich, dass ich einerseits als Diplom-Pädagoge und Lerncoach die neurowissenschaftlichen Grundlagen und das Wissen um die Methodik und Didaktik mitbringe, auf der anderen Seite – und das unterscheidet mich von den meisten meiner Kollegen – durch 25 Jahre Erfahrung in der Wirtschaft auch die unternehmerische, Beratungs- und Managementerfahrung habe.

Seit wann sind Sie im Bereich Weiterbildung aktiv?

Seit den 80er Jahren bin ich als Dozent, seit den 90er Jahren als Berater bei großen Personalentwicklungsprojekten und dabei auch als Produzent hochwertiger Unternehmensvideos tätig, zum Beispiel für die Telekom und den Daimler-Konzern. Ich habe aber auch für zahlreiche mittelständische Unternehmen gearbeitet.

Thema der aktuellen Mittelstand INTAKT-Ausgabe 1/2022 ist „Wandel im Mittelstand“ – Wandel kann ein Problem, aber auch eine Chance sein. Welche Bedeutung hat der Begriff „Wandel“ für Sie?

Wandel heißt für mich, Entscheidungen für Veränderungen in Unternehmen zu treffen. Und zwar die passenden Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt. Offen zu sein, sich nicht an alte Gewohnheiten zu klammern. Ein Problem, dass gerade traditionell geprägte Unternehmen haben – seien es Manufakturen oder auch der Handel oder Dienstleister. Über den Tellerrand schauen, den Markt und die Rahmenbedingungen ständig im Blick haben, das verbinde ich mit dem Begriff Wandel.

In welchen Bereichen und Aspekten Ihrer täglichen Arbeit nehmen Sie den Wandel wahr und wie gehen Sie damit um?

Bei mir zeigt sich der Wandel in erster Linie durch die Erfordernis eines ständigen Weiterbildungsprozesses, der von Jahr zu Jahr an Intensität zunimmt. Mir persönlich hilft dabei der Austausch mit Kollegen, zum Beispiel bei den Veranstaltungen des eLearning Journals, der Corporate Learning Community oder der Fachmesse Learntec. Oder durch Experten-Interviews für meinen Podcast „Lebenslang lernen“.

In noch stärkerem Maße als meine Auftraggeber muss ich mich den Herausforderungen des Wandels stellen, Tendenzen erfassen und für mich bewerten. Was ist für welchen meiner Auftraggeber wirklich sinnvoll? Wo finde ich die geeigneten Best-Practice-Beispiele?

Welchen Wandel nehmen Sie bei Ihren Kunden wahr?

Das ist äußerst unterschiedlich und geht bisweilen mit einer Unsicherheit einher, wie man auf die sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen reagieren sollte – zum Beispiel des Marktes oder der Technologie. Aber ich sehe auch eine Öffnung der Unternehmen in Bezug auf eine Intensivierung der Weiterbildungsaktivitäten, vor allem mit digitalen Lern-Angeboten und in Bezug auf erste Schritte in Richtung „agiles Arbeiten“.

Die Digitalisierung und ein gesellschaftlicher Wertewandel verändern die Arbeitswelt. Hinzu kommt, dass die Beschleunigung von Innovationen dafür sorgt, dass einmal angeeignetes Wissen heute immer schneller überholt ist. Was bedeutet dieser Wandel für das lebenslange Lernen?

Fangen wir mit der Beschleunigung von Innovationen oder besser gesagt von Wissen an. Hier haben wir ein exponentielles Wachstum. Sehr deutlich hat das Pascal Finettes formuliert: Nach seiner Einschätzung brauchte es vom Anbeginn der Menschheit bis zum Jahr 2003, um eine Informationsmenge von 5 Exabyte zu generieren. Die gleiche Menge an Informationen wurde 2010 in ca. 10 Tagen generiert und 2014 sogar in lediglich 10 Minuten. Die Halbwertzeit des Wissens reduziert sich damit ebenfalls exponentiell.

Das bedeutet einerseits, dass lebenslanges Lernen einen enormen Stellenwert eingenommen hat – wir auf der anderen Seite aber auch ganz neue Lernformen brauchen. Außerdem benötigen wir schlagkräftige Teams, um mit deren Schwarmintelligenz die Komplexität überhaupt erst begreifen zu können. Jeder Einzelne wäre damit überfordert, sei er Ausbilder, Manager oder auch Berater. Ich schließe mich da gerne mit ein.

Und wir müssen neue Organisations- und Arbeitsformen finden, die diese Teamarbeit zulassen und fördern. Stichworte sind zum Beispiel „agiles Arbeiten“ oder „New Work“. Die klassische Linienorganisation stößt hier schnell an ihre Grenzen.

Aber neben der Organisation der Arbeit und der Unternehmensstruktur ist es das Mindset der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das ebenfalls mit dem Wandel schritthalten muss, beziehungsweise ihn überhaupt erst ermöglicht.

Allerdings gibt es keine Patentrezepte. Auch nicht - oder erst recht nicht – New Work. Nicht jedes Unternehmen muss einen radikalen Veränderungsprozess einläuten, um erfolgreich zu sein und zu bleiben. Das sehe ich als gute Nachricht für kleinere und mittlere Unternehmen. Um hier das richtige Maß zu finden, brauchen Unternehmer Übersicht, Fingerspitzengefühl, Pragmatismus, aber auch den Mut, die notwendigen Veränderungsprozesse rechtzeitig einzuläuten. Und je kleiner ein Unternehmen ist, desto schwieriger sind diese Entscheidungsprozesse.

Welches Mindset benötigen Führungskräfte und Beschäftigte, um in einer sich rasch wandelnden Wirtschaftswelt innovativ und konkurrenzfähig zu bleiben?

Grundsätzlich sind das erst einmal die Lernkompetenz und die Lernbereitschaft. Lernen muss als integraler Teil des Arbeitsprozesses verstanden werden. Ansonsten hängt es von der Art des Change Prozesses ab. Agiles Arbeiten und New Work zum Beispiel verlangen Entscheidungsfreude, Offenheit, Kommunikationskompetenz, Verantwortungsbereitschaft, Selbstbewusstsein und in erster Linie natürlich Teamfähigkeit.

Führungskräfte müssen lernen, Verantwortung an Teams abzugeben. Sie müssen lernen, sich mit ihrer neuen Rolle als „Enabler“ zu identifizieren. Sie sind gefordert, die Rahmenbedingungen zu schaffen – organisatorisch und in Form einer positiv wahrnehmbaren Fehlerkultur. Dabei wird sich allerdings auch herausstellen, dass manche Führungskräfte in ihrer traditionellen Führungsrolle nicht mehr gebraucht werden und sie sich mit neuen Aufgaben anfreunden müssen.

Was können Arbeitgeber tun, um ein solches Mindset zu fördern?

Arbeitgeber sollten die neue Unternehmenskultur vorleben – die Mitarbeiter nicht ins kalte Wasser werfen, sondern die Veränderungsprozesse gemeinsam mit ihnen vorbereiten und diese selbst coachen oder coachen lassen. Dieses Mindset zu fördern, gehört selbstverständlich auch zu meinen Kernkompetenzen.

Wie unterscheiden sich kleine und mittlere Unternehmen (KMU) von größeren Unternehmen beim Thema Innovations- und Lernfähigkeit?

Ich möchte das nicht an der Unternehmensgröße orientieren, sondern daran, ob es sich um eher traditionelle oder eher innovative Unternehmen handelt. Es gibt traditionelle Unternehmen, die sehr erfolgreich sind und die eine Nische für sich gefunden haben, in denen sich die Anforderungen für Ihre Mitarbeitenden seit Jahrzehnten nicht verändert haben. Eine Lernkultur in diesen Unternehmen zu etablieren, gestaltet sich sehr schwierig. Ein typisches Zitat eines Mitarbeiters lautete: „Wozu soll ich etwas Neues lernen, ich kann doch ein Klavier stimmen.“ Aber niemand weiß bekanntlich, wie lange diese Unternehmen auf ihrer Insel der Glückseligen verbleiben können.

Dazu kenne ich ein gutes Beispiel aus England: Die Firma Morgan ist ein traditioneller Automobilhersteller, und über den Bau eines Morgan von der ersten Schraube bis hin zur Auslieferungsinspektion habe ich ein Buch geschrieben. Dafür haben wir die Abläufe in jedem einzelnen Produktionsschritt begleitet. Die Arbeit, die dort geleistet wurde, hatte sich im Prinzip seit Jahrzehnten nicht verändert. Es waren die gleichen Hallen wie damals, als zum ersten Mal vierrädrige Autos gebaut wurden. Die Werkzeuge ähnelten sich, nur stand an der Stelle des Riemenantriebs z.B. der Pressluftantrieb. Ansonsten hatte sich kaum etwas gewandelt. Dann wurde das Unternehmen von einem italienischen Investor übernommen. Und auf einmal wurde alles hinterfragt. Was sagt uns das? Kein Unternehmen ist davor gefeit, dass sich plötzlich aus irgendeinem Grund, sei er politischer oder wirtschaftlicher Natur, etwas Wesentliches verändert. Darauf sollte ein Unternehmen vorbereitet sein – und  das gelingt am besten dadurch, rechtzeitig in kleinen Schritten eine Lernkultur zu etablieren und alle Beteiligten langsam daran zu gewöhnen, dass Lernprozesse auch vor ihnen nicht Halt machen.

Welcher Ihrer Aufträge hat Sie persönlich besonders fasziniert?

Mein Lieblingsprojekt liegt nun schon ein bisschen zurück. Es ging darum, ein Unternehmen, dessen Beschäftigte fast ausnahmslos Beamte waren, in kürzester Zeit zu einem Dienstleistungsunternehmen umzuformen. Die Telekom sollte aufgeteilt werden in Privatkundenvertrieb und Geschäftskundenvertrieb. Auf die Mitarbeiter kam neu nicht nur der Vertrieb hinzu, sondern sie hatten auf einmal auch Wettbewerber, denn es gab inzwischen auch Mobilfunkanbieter. Die Kunden kamen nicht mehr selbstverständlich in den Laden, um wie früher einen Telefonanschluss zu beantragen. Für die Beschäftigten waren also die Produkte völlig neu, und es gab ganz neue Kundengruppen wie zum Beispiel Rechtsanwaltskanzleien, Einzelhandelsgeschäfte sowie alle möglichen kleineren Unternehmen. Die Mitarbeiter wussten aber nicht, wie man verkauft. Das mussten sie lernen und über ein Train-the-Trainer-Konzept ist uns das mit dem Einsatz audiovisueller Medien gut gelungen.

Wie konzipiert man so ein Weiterbildungskonzept?

So etwas funktioniert mit viel Fantasie. Im Prinzip halfen uns audiovisuelle Medien. Dazu erarbeitete ich ein Konzept, schrieb Drehbücher und war bei den Dreharbeiten präsent. Wir produzierten sowohl Produktvideos, als auch Verkaufsvideos. Aber so ein Video herzustellen, reicht allein nicht. Gebraucht werden Lernverstärker, und die Themen müssen stetig wiederholt werden. Dafür setzten wir ein für damalige Verhältnisse ganz neues Medium für die Personalentwicklung ein: Audiokassetten. Was wir damals erdacht haben, war im Prinzip der Vorläufer des heutigen Podcasts. Eine einstündige Audiokassette hört sich jedoch kein Mitarbeiter an. Wird diese Audiokassette allerdings in 50 Prozent Musik, und zwar richtig aktuelle Hits, und 50 Prozent Fachinhalte aufgeteilt, dann sieht das schon anders aus. Für die Musik wählten wir aktuelle Hits aus, für die wir reichlich GEMA-Gebühren zahlten. Wenn man dann für die Fachinhalte auch noch einen erstklassigen Moderator als Sprecher engagiert – nämlich Fritz Egner, der damals die Sendung „Dingsda“ moderierte und eigentlich vom Rundfunk kam – dann ist dem Produkt die ungeteilte Aufmerksamkeit sicher garantiert.

Übertragen auf die heutige Zeit, würde man einen Medienmix zum Beispiel aus Podcasts, Videos und interaktiven Anteilen einsetzen können. Denn es gibt nicht das Lernformat schlechthin, sondern wir müssen überlegen, welches Lernformat wofür taugt. In einer Folge meines Podcasts „Lebenslang Lernen“ zum Beispiel befasse ich mich mit dem Thema, welches Lernformat für welches Unternehmen geeignet ist. Ausgangspunkt ist dabei der Entwicklungslevel, auf dem das jeweilige Unternehmen steht. Für die verschiedenen Level gibt es ganz unterschiedliche Organisationsstrukturen. Und für diese Organisationsstrukturen finden sich wiederum ganz unterschiedliche Lernformate. Zunächst jedoch gilt es immer zu prüfen, auf welchem Level man sich als Unternehmen befindet. Erst dann kann beurteilt werden, welches Lernformat passt. In diesem Zusammenhang ist auch eine weitere Folge meines Podcasts spannend: „Lernkultur im Mittelstand“. Diese Folge habe ich extra produziert, weil ich bei einem sehr traditionellen Produktionsbetrieb war und mit den Verantwortlichen über den Einstieg in eine Lernkultur gesprochen hatte. Die Podcastfolge sollte die Inhalte noch einmal verdeutlichen.

Es ist immer wieder zu hören, dass Künstliche Intelligenz künftig auch eine bedeutende Rolle bei Lernprozessen spielen könnte. Denken Sie, dass dies in mittelbarer Zukunft auch den Mittelstand berührt?

Grundsätzlich ist festzuhalten, dass das Lernen ein analoger Vorgang ist. Was an digitalen Hilfsmitteln dafür zur Verfügung steht, sind nichts anderes als Hilfsmittel. Welcher Lernstoff mit welchem Lernmittel optimal vermittelt werden kann, wird für die geplante Anwendung ausgewählt. Die Künstliche Intelligenz hilft uns Menschen bei diesem analogen Vorgang nicht. Sie kann bei der Auswahl bestimmter Inhalte helfen und kommt dabei auch heute schon zur Anwendung. Aber darüberhinausgehend sehe ich die Künstliche Intelligenz eher nicht – oder noch nicht.

Sie sind aus einer Anstellung in die Selbstständigkeit gewechselt. Was sind für Sie bislang die wichtigsten Lektionen Ihrer Unternehmerschaft gewesen?

Bei mir gab es mehrere Wechsel. Zuerst war ich angestellt, dann selbstständig, dann war ich wieder angestellt, und so weiter. Bei mir hing die Art des Beschäftigungsverhältnisses immer von der Tätigkeit ab, mit der ich mich jeweils auseinandergesetzt habe. Zum Beispiel habe ich einmal ein Personaldienstleistungsunternehmen aufgebaut, das später von einem Mitbewerber erworben wurde. Gerade aus den letzten Jahren meiner Selbstständigkeit habe ich aber mitgenommen, dass das Lerntempo, das ich an den Tag legen muss, um auch der Komplexität meines Fachgebietes Herr zu werden, immer höher wird. Ich lerne in einem Maße, wie ich mir das früher gar nicht vorgestellt hätte. Dabei habe ich während meines gesamten bisherigen Lebens – bedingt durch immer wieder neue berufliche Herausforderungen – fortlaufend neue Inhalte erlernt. In meinem letzten Buch „Die besten Tipps zum Lebenslangen Lernen“ habe ich einmal meine eigene Lernhistorie festgehalten, um dem Leser anschaulich zu zeigen, was man eigentlich im Laufe seines Lebens alles lernt. Doch wenn ich die letzten vier, fünf Jahre betrachte, hat sich das Ganze noch einmal potenziert.

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Hensing!

Dieses Interview hat der DMB anlässlich des Leitartikels in der aktuellen Ausgabe des Magazins INTAKT geführt. Ein Interview mit der weiteren Protagonistin des Leitartikels, Aline Henke, finden Sie hier.

Ein Video mit Andreas Hensing zum Thema Lebenslanges Lernen im Mittelstand finden Sie hier.

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