„Sind agile Unternehmen widerstandsfähiger? Für gewöhnlich ja.“
Durch Agilität an den richtigen Stellen können Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen.
Beschäftigt man sich mit dem Thema „Widerstandsfähigkeit von Unternehmen“, dann wird man eher früher als später auf den Begriff der „Agilität“ stoßen. Grundsätzlich hat man den Begriff ja auch schon öfter mal gehört. Agilität, klar doch, hat irgendwas mit „Wendigkeit“, mit „Schnelligkeit“, mit „Anpassungsfähigkeit“ zu tun. Allesamt Tugenden, die ja gerade den wendigen und anpassungsfähigen kleinen und mittlere Unternehmen (KMU) nachgesagt werden. Aber: Ist das heute überhaupt noch zutreffend? Wie stellt man sein Unternehmen wirklich „agil“ auf? Und: sind agile Unternehmen tatsächlich widerstandsfähiger? Unter anderem darüber hat der DMB mit Eva Gysling, Dr. Jürgen Hoffmann und Carsten Rüscher (allesamt im Vorstand des Scrum Alliance D-A-CH e.V.) gesprochen.
DMB: Können Sie erläutern, was Agilität bedeutet?
Jürgen Hoffmann: Agilität beschreibt die Fähigkeit, auf unvorhergesehene Situationen reagieren zu können. Das müssen viele Unternehmen üben. Wir sind im Frühjahr 2020 in die Pandemie reingestolpert. Nur die Unternehmen, die dann agieren, reagieren und sich anpassen konnten, haben diese Zeit gut überstanden. Andere, die es nicht geschafft haben, ihr Geschäftsmodell anzupassen oder einen anderen Weg zu finden, sind dann leider oft auf der Strecke geblieben.
Carsten Rüscher: Vor allen Dingen geht es hier um eine zeitnahe Reaktion oder Aktionen. Sicherlich kann sich jedes Unternehmen ändern. Wenn das dann aber zehn Jahre dauert, dann gibt es ein Problem. Bei der Agilität geht es um Wendigkeit. Also im Endeffekt darum, wendig und steuerbar zu bleiben, um schnell reagieren zu können.
Jürgen Hoffmann: Es dreht sich beim Thema Agilität aber nicht alles „nur“ um Notfälle, sondern es geht auch und insbesondere darum, Chancen im Markt zu ergreifen. Also zu sagen: "Hey, hier gibt es am Markt eine Chance und die ergreifen wir und da machen wir auch gleich was draus." Auch haben wir in Pandemiezeiten sehr deutlich beobachten können, dass Unternehmen sehr schnell neue und durchaus lukrative Geschäftsfelder für sich eröffnet haben.
Eva Gysling: Ja genau. Das eine ist die Pandemie, aber ich denke, wir laufen in eine Welt, die komplex ist und immer schneller wird und wir müssen somit viel schneller reagieren können. Und dieser Trend geht definitiv weiter und wird an Geschwindigkeit zunehmen.
Kann man sagen, dass agile Unternehmen grundsätzlich widerstandsfähiger sind? Und was sind vielleicht die besonderen Stärken von agilen Unternehmen?
Casten Rüscher: Darf ich noch mal einen Schritt zurückgehen? Ich denke, wir müssen ganz dringend den Kunden miteinbeziehen. Die Kundenbedürfnisse ändern sich wahnsinnig schnell im Moment. Und sie haben sich auch in den letzten Jahren durchaus radikal geändert. Nah am Kunden zu sein, macht für Unternehmen sehr viel aus. Wenn ich grundsätzlich nah am Kunden bin, dann kann ich erst einmal davon ausgehen, dass ich ebenfalls eine gute Marktpräsenz mit meinem Unternehmen habe, was wiederum dafürspricht, dass ich ein gewisses Maß an Widerstandsfähigkeit habe. Sind agile Unternehmen also widerstandsfähiger? Für gewöhnlich schon.
Jürgen Hoffmann: Es gibt Ausnahmen. Wenn man zum Beispiel an Monopolmärkte denkt, da braucht es keine Agilität, weil der Kunde sowieso jeden Preis akzeptieren muss. Und da ist es völlig egal, wie wir agieren. Also wenn wir jetzt in Deutschland 40 Jahre in die Vergangenheit zurückgehen und an Strommärkte, Postdienstleistung oder Telekommunikation denken, waren das alles Monopolmärkte und da konnten die Unternehmen agieren wie sie wollten, das war völlig egal.
Eva Gysling: Nun kommt natürlich auch noch dazu, dass der Konkurrenzdruck immer größer wird. Wer schnell und nahe beim Kunden ist, der hat eben auch die besten Karten, um im großen Konkurrenzmarkt bestehen zu können.
Kundenzentriertheit scheint ein Aspekt von Agilität zu sein. Kann man sagen, dass agile Unternehmen generell kundenzentrierter agieren? Wäre das ein Wettbewerbsvorteil von agilen Unternehmen?
Jürgen Hoffmann: Das würde ich bestätigen, weil Agilität auch bedeutet, dass schon in der Produktentwicklung die Möglichkeiten geschaffen werden, ganz schnell auf Kundenfeedback zu reagieren. Ich habe bei einem mittelständischen Unternehmen mit 2000 Mitarbeitern einen Kick-off für ein neues Produkt moderiert und da war direkt am allerersten Tag ein Kunde mit dabei, der gleich Korrekturen und Anpassungen eingebracht hat. Wir haben hunderttausende von Euro an Entwicklungskosten gespart, nur weil das Unternehmen so mutig war und die Kunden direkt ab dem ersten Tag schon dabeihaben wollte, um Feedback zu erhalten. Dieser Mut beflügelt die Zukunftsausrichtung des Unternehmens.
Ein spannendes Beispiel! Gibt es noch weitere Wettbewerbsvorteile, die man agilen Unternehmen zuschreiben könnte?
Jürgen Hoffmann: Für bestimmte Gruppen von Mitarbeitern hat das agile Arbeiten eine sehr hohe Attraktivität. Manchmal sind Kunden auf uns zugekommen, also Geschäftsleitungen oder Unternehmensvorstände, die gesagt haben: "Helft uns bitte agiler zu werden in dem Bereich, weil wir das auch nutzen wollen, um fähige Mitarbeiter anzulocken." Manche Mitarbeiter sind einfach nicht mehr bereit, in nicht-agilen Umfeldern zu agieren. Insofern ist das eine klare Strategie, bei verschiedenen unserer Kunden, die wir beraten, zu sagen: „Wir wollen agil sein, um attraktiv zu sein für Mitarbeiter.“
Carsten Rüscher: Es geht bei dem Thema Agilität ja grundsätzlich auch um Mitarbeiterbefähigungen. Agilität bedeutet auch, die Mitarbeiter tatsächlich zu befähigen, Dinge zu tun, zu entscheiden, in ihrem Einsatzhandlungsbereich. Dadurch bekommt man einfach auch schneller Entscheidungen und diese schnellen Entscheidungen sorgen wieder dafür, dass man schneller ein Problem, eine Aufgabe gelöst hat. Da haben agile Unternehmen gegenüber Unternehmen mit einer klassischen, hierarchischen Entscheidungsstruktur einen klaren Vorteil.
Jürgen Hoffmann: Da gibt es ja auch Untersuchungen zu. Marktführer haben in bestimmten Bereichen oder Branchen zum Beispiel viermal schnellere Entscheidungsprozesse als die Wettbewerber, die hinterherlaufen. In agilen Prozessen gibt es schnell Feedback und entsprechend gib es schnell die Chance, Entscheidungen zu treffen.
Carsten Rüscher: Auch die Themen Wissensmanagement und kontinuierliches Lernen sind sehr wichtig. Das zeichnet die Agilität auch stark aus und da spielt es auch die Vorteile aus.
Agilität wird oft mit Start-Ups in Verbindung gebracht, aber auch Konzerne investieren seit Jahren in die eigene – zumindest punktuelle – Agilisierung. Wie agil ist eigentlich der Mittelstand?
Carsten Rüscher: Es kommt so ein bisschen auf das Unternehmen an, ich übertreibe jetzt mal ein bisschen, aber das patriarchisch geführte Unternehmen, also ganz klassisch ein Maschinenbauer, wo der Senior-Chef mit 75 Jahren immer noch das Unternehmen führt und jede einzelne Entscheidung selber trifft, ist sicherlich anders aufgestellt als ein Unternehmen, in dem der Senior-Chef das Thema Agilität verstanden hat. Der kann zwar durchaus in demselben Alter sein, aber wird sich deutlich weniger Sorgen um die Zukunft seines Unternehmens machen müssen als der Patriarch.
Jürgen Hoffmann: Ich muss gerade an mehrere unserer Kunden denken, wo die Junior-Chefin oder der Junior-Chef, also die junge Generation im Familienunternehmen, auf uns zukommt, wenn sie kurz vor dem Sprung sind, die Führung zu übernehmen. Oft ähneln sich die Fragen dann: „Ich habe wahrgenommen wie mein Vater das Unternehmen in den letzten 20, 30, oder 40 Jahren geführt hat, ich habe aber bestimmte andere Vorstellungen. Helfen Sie mir, Wege zur Agilität hinzugehen. Und wo macht das überhaupt Sinn?“. Das ist dann eine sehr erwachsene Frage, weil Agilität nicht in allen Unternehmensbereichen Sinn macht. Es gibt Bereiche, da ist Hierarchie, Struktur und Ansage tatsächlich der adäquate Führungsstil. Agilität bedeutet nicht, dass Alles in einer großen Gruppe diskutiert wird.
Eva Gysling: Da sprichst du [Dr. Jürgen Hoffmann; Anm. d. Red.] mir voll aus dem Herzen. Es ist wirklich sehr zentral, wo wir auf Agilität setzen. In keinem Fall geht es darum, Agilität um der Agilität willen einzusetzen. Das sehe ich bei einigen meiner Kunden eben auch. Alle sprechen von agil. Es ist ein Hype, jetzt müssen wir auch schnell agil werden. Bitte, bitte macht es dort, wo es Sinn macht und nicht einfach überall. Wir hätten wenig Freude, wenn sie zum Beispiel in der Lohnbuchhaltung beginnen würden zu experimentieren. Also ich denke, das wäre so ein klassisches Beispiel, das wahrscheinlich allen wehtun würde.
Das ist ein spannender Punkt. Wo macht Agilität tatsächlich keinen oder nur wenig Sinn?
Carsten Rüscher: Also Agilität wird immer dann ausgehebelt, wenn die oberen Hierarchieebenen nicht mitspielen. Da ist es sehr wichtig, dass da jeder mit im Boot sitzt, seine alten Verhaltensweisen überprüft und sich selbst weiterentwickelt. Bei großen Konzernen kann man das immer wieder beobachten. Da können sich Mitarbeiter im Maschinenraum noch so abrackern, aber wenn die Bereitschaft auf der Brücke nicht vorhanden ist, dann wird das nicht funktionieren.
Digitalisierung und Agilisierung, das steht ganz oft in einem sehr starken Zusammenhang, in einem Konnex. Funktioniert das eine ohne das andere?
Jürgen Hoffmann: Da gibt es tatsächlich eine große Nähe. Wenn wir anfangen, agil zu arbeiten, brauchen wir an bestimmten Punkten auch ganz viel Automatisierung. Also in der Produktentwicklung brauchen wir Automatisierung. Ohne eine entsprechende Digitalisierung kriegen wir keine vernünftige Produktentwicklungsgeschwindigkeit hin. Viele Digitalisierungsinitiativen brauchen agile Prozesse, die das dann überhaupt erst ermöglichen. Digitalisierung bedeutet auch, dass wir ganz neue Geschäftsfelder eröffnen. Auf einmal werden Dinge möglich, die wir vorher nicht konnten. Als Unternehmen eröffnen sich neue Bereiche.
Carsten Rüscher: Digitalisierung heißt ja nicht, wir schicken jetzt eine Rechnung per PDF. Das ist aber in vielen Köpfen noch genauso drin. Digitalisierung heißt, die Prozesse dahinter grundsätzlich zu verändern, schlanker, besser zu machen. Das kann man sicherlich mit einem agilen Ansatz sehr viel einfacher, iterativer durchführen und so auch alle Mitarbeitenden mitnehmen. Man kann natürlich eine Digitalisierung im Wasserfall machen. Das heißt, ich nehme mir erstmal drei Jahre Zeit, überprüfe alle meine Prozesse, designe sie neu, nach den neuesten Möglichkeiten etc. Innerhalb dieser drei Jahre dreht sich die Welt aber weiter und das, was ich dann designt aber noch nicht umgesetzt habe, ist letztendlich schnell wieder veraltet. Das ist dann nicht unbedingt erfolgversprechend. Ich glaube, man kann Digitalisierung sehr viel besser agil durchführen, aber man muss es natürlich nicht.
Jürgen Hoffmann: Ein kurzes Beispiel: Im Jahr 2013 habe ich angefangen, mit einem Drogeriemarkt zusammen an den ersten agilen Prozessen zu arbeiten. Damals ist der Onlineshop gebaut worden. Dies ermöglicht dann Experimente, dass zum Beispiel Kunden auf der Plattform etwas bestellen und sich dann in ausgewählten Städten die Option bietet, dass sich die Kunden die bestellte Ware per Pedelec schnell und klimaneutral nach Hause liefern lassen. Und dann schaut man in agilen Prozessen, wie gut das funktioniert, wie viel Umsatz man da macht und ob sich das überhaupt lohnt. Bleiben wir dabei oder nicht? Das sind Experimente, die dann durch die Digitalisierung erst möglich werden. Und da braucht man einen agilen Prozess, um zu testen, ob das ein erfolgreiches Experiment ist – oder eben nicht. Und solche Dinge funktionieren ohne das Zusammenspiel von Agilität und Digitalisierung, überhaupt nicht.
Wo sind Quick-Wins zu erwarten, wenn man Agilität im eigenen Unternehmen etablieren will? Also womit könnte man anfangen? Und wo sind Grenzen?
Jürgen Hoffmann: Genaue Grenzen würde man sich im Rahmen von Beratungsprozessen immer im Detail angucken. Aber es gibt schon grobe Felder, die sich besser oder schlechter eignen. Also wenn ich jetzt an ein typisches KMU denke, dann haben wir ja solche Bereiche wie Entwicklung oder Produktion. Im Entwicklungsbereich macht Agilität hochgradig Sinn. Je schwieriger oder je komplexer es ist, desto mehr macht Agilität Sinn. Wenn wir uns hingegen die Produktion angucken, also Serienproduktion, die hochgradig seriell ist, dann macht Agilität da vermutlich weniger Sinn. Also wir würden da kein Scrum-Team in der Produktion aufbauen, um eine Maschine zusammenzuschrauben.
Carsten Rüscher: Im Produktionsbereich wären wir dann im Bereich „Lean“ unterwegs. Nichtsdestotrotz haben wir auf der Homepage der Scrum Alliance tatsächlich auch ein paar tolle Erfolgsgeschichten beziehungsweise Fallbeispiele, von großen Automarken etwa, wie dort Scrum und Agilität eingeführt wurde.
Was sind die ersten Schritte und vor allem was sind passende Anlaufstellen, wenn ich als Unternehmer mein mittelständisches Unternehmen agiler aufstellen möchte?
Jürgen Hoffmann: Wir – also der Scrum Alliance D-A-CH e.V. – sind eine Anlaufstelle. Man kann sich direkt an uns als Verband wenden. Wir sind für die D-A-CH Region, das heißt für Deutschland, Österreich und die Schweiz die Unterorganisation der weltweiten Scrum Alliance. Und wir verweisen dann auf regionale, kompetente Partner, die eine gute Qualität sicherstellen. Grundsätzlich sollte man sich seine Berater gut vorher anschauen. Wenn ich einen Berater engagiere, der noch keine echte nachweisbare Erfahrung in solchen Prozessen hat, dann wird das Ergebnis komisch und wahrscheinlich eben nicht das erhoffte sein.
Carsten Rüscher: Tatsächlich gibt es da auch bei Zertifizierungen noch mal größere Unterschiede. Gerade wenn man sich so die Zertifizierungen der Scrum Master anschaut. Die Scrum Alliance ist weltweit der größte Zertifizierer und wir behaupten natürlich auch, dass wir der qualitativ hochwertigste sind. Warum? Weil bei uns das Zertifikat nicht einfach über ein Onlinekurs gemacht wird. Bei der Scrum Alliance ist die Teilnahme an einem Seminar, wo dann auch praktische Erfahrungen vermittelt werden, zwingend notwendig. Das haben andere Zertifizierer in dieser Art und Weise nicht und das zieht sich hoch in viele weitere Zertifizierungsstufen, wo immer Erfahrungen gefordert und gefördert werden. Und das ist schon extrem wichtig.
Jürgen Hoffmann: Genau, die Scrum Alliance ist seit 20 Jahren im Qualifikations- und Zertifizierungsbereich unterwegs. Länger als jeder anderen Organisationen in dem Bereich. Also alle anderen sind quasi Trittbrettfahrer. Die Scrum Alliance ist in dem Markt auch der einzige Verein. Alle anderen im Markt sind Unternehmen, die hier eine reine Profitorientierung haben, die also direkt ein Geschäftsmodell daran gebunden haben. Die Scrum Alliance ist stattdessen ein Verein, der von Leuten gegründet wurde, welche die First-Mover waren, also diejenigen, die mit Agilität experimentiert und das Thema vorangetrieben haben.
Eva Gysling: Und auch die Anforderungen an die Trainer und an die Coaches in der Scrum Alliance sind extrem hoch. Man kann nicht sagen „Okay, mein Ziel ist jetzt, dieses Jahr mache ich noch schnell den Trainer und dann kann ich da viel Geld verdienen mit Kursen und Trainings!“ Bei uns funktioniert das System nicht so, es ist ein langer Weg, den man da geht und der mit vielen Voraussetzungen und eben auch mit Arbeit und Erfahrungen verbunden ist. Man muss sehr genau zeigen, wie viel Erfahrung man gesammelt hat als Trainer und auch die Prüfung zum Schluss ist sehr happig. Der Vorteil für Unternehmen: Wir, als D-A-CH-Chapter, kennen die Trainer und die Coaches praktisch alle persönlich. Von daher wissen wir, wovon wir sprechen.
Jürgen Hoffmann: Man kann es auch als Lern-Chancen begreifen. Andere Pfade sind vielleicht einfacher, aber dann verpasst man eben viele solcher Lern-Chancen. Wir finden: Man muss in dem Beruf tatsächlich gearbeitet haben, bevor man Trainer werden darf.
Carsten Rüscher: Das gilt auch im Bereich der Coaches, also gerade der Team- Coaches oder der Enterprise-Coaches. Das ist schon ein sehr, sehr anspruchsvolles Programm, was man da durchläuft, um wirklich dann auch einen Effekt, eine Wirkung zu zeigen im jeweiligen Unternehmen.
Dieses Interview ist Teil von Mittelstand WISSEN zum Thema "Unternehmerische Widerstandsfähigkeit"